A l’ère numérique, les organisations sont confrontées à plusieurs défis : le big data, l’innovation, l’intelligence artificielle… auxquels ces dernières doivent faire face pour non seulement subsister mais également pour garantir leur pérennité.
Plusieurs initiatives ont été menées par de nombreuses organisations pour explorer les nouvelles technologies numériques et exploiter leurs avantages. L’exploitation de la technologie numérique nécessite une transformation holistique de l’organisation allant de sa structure organisationnelle aux produits et services (Besson et Rowe, 2012, Crowston et Myers, 2004, Venkatraman, 1994).
Etant donné les effets transformateurs des technologies numériques sur les organisations, l’introduction d’une stratégie de transformation numérique est une réponse aux défis de gestion d’un éventail des initiatives numériques et leurs technologies associées (Henfridsson et Bygstad, 2013).
Nous nous intéressons ci-après aux facteurs sous-jacents de la transformation numérique et au directeur de transformation numérique (DTN) ainsi que rôle dans la transformation numérique.
- Les facteurs sous-jacents de la transformation numérique
A l’ère numérique, les organisations se préoccupent de la façon dont ils devraient se lancer dans une initiative de transformation numérique (Kane et al. 2015, 2016). Connaître les facteurs clés sous-jacents qui caractérisent la transformation numérique peut aider les organisations à bien orienter leurs investissements numériques, à élaborer une stratégie de transformation numérique et explorer de nouvelles technologies numériques (Abolhassan, 2017, Matt et al., 2015, Westerman et al. 2011).
La transformation numérique renvoie à l’exploitation appropriée de la technologie pour transformer les processus, les produits et services et les modèles économiques de l’organisation afin de satisfaire leurs clients. Cette dernière dépend davantage de l’adoption d’une stratégie numérique claire et efficace (Kane et al., 2015).
Plusieurs facteurs sous-jacents qui caractérisent la transformation numérique ont été déjà proposés par divers chercheurs : la structure organisationnelle et la culture (Kane et al. 2016, Wade 2015, Westerman et al. 2014), orientation client (Berman 2012), l’innovation, l’orientation client, les modèles économiques, la gouvernance les nouvelles technologies (Desmet et al. 2015 ; Oswal & Kleinemeier 2017). Ces facteurs constituent les bases d’une transformation numérique réussie.
Ntandoyethu et al. 2019 ont réalisé une recherche quantitative sur les facteurs sous-jacents d’une initiative de transformation numérique réussie. Leur étude a fait ressortir quatre dimensions :
1/ L’orientation client : les organisations devraient adopter une approche centrée sur le client lors de la réalisation de leur transformation numérique. Le succès d’une initiative de transformation numérique se mesure par la capacité de l’organisation à explorer et exploiter de nouvelles technologies pour répondre aux besoins des clients (Matt et al. 2016).
L’orientation client a été déjà considérée comme un facteur clés de succès par certains chercheurs (Berman 2012 ; Desmet et al 2015, Sebastian et al. 2017, Sia et al., 2016, Wade 2015 ; Westerman et al. 2014).
2/ La gouvernance : renvoie aux politiques directrices, aux structures de décision, aux rôles et aux responsabilités engagées pour coordonner et diriger les initiatives de transformation numérique de l’organisation (Westerman et al. 2012). Les organisations devraient définir des directives d’évaluation et de suivi, définir des normes et pratiques de sécurité pour fiabiliser et sécuriser les données et des principes directeurs pour piloter les initiatives de transformation organisationnelle.
La gouvernance a été déjà considérée par certains chercheurs comme un levier essentiel de transformation numérique (Westerman et al. 2012, 2014).
L’incapacité à parvenir à une gouvernance efficace peut encourager différentes divisions au sein d’une organisation à développer leurs propres tactiques de contournement, conduisant ainsi, à l’informatique fantôme (Silic & Back 2014).
3/ L’innovation : renvoie à la capacité d’une organisation à développer et à mettre en œuvre de nouvelles idées (Svahn et al. 2017). Les consommateurs favorisent les organisations les plus innovantes (Sebastian et al. 2017, Wade 2015). La capacité d’une organisation à répondre aux nouvelles opportunités de marché en temps opportun avec des offres innovantes est considérée comme un avantage concurrentiel dans le monde des affaires (Sebastian et al. 2017, Svahn et al. 2017).
L’innovation tant dans les pratiques organisationnelles que dans la culture influe sur le succès de la transformation numérique. Les organisations devraient non seulement établir un processus d’innovation, mais également cultiver une culture transformationnelle pour assurer le succès de leur processus de transformation.
4/ Les ressources : la capacité de l’organisation à nouer des partenariats stratégiques pour soutenir ses initiatives de transformation numérique. Ces partenariats tant internes qu’externes, permettent à l’organisation de créer des modèles de financement et des mécanismes de financement viables pour poursuivre sa transformation numérique. Etant donné que les ressources financières sont cruciales lorsque les organisations poursuivent la transformation numérique (Matt et al. 2015), les organisations doivent trouver des mécanismes de financement créatifs et des stratégies de partenariat pour soutenir leurs initiatives de transformation (Matt et al. 2016, Westerman et al. 2014).
Ces résultats démontrent que le moteur de la transformation numérique est la stratégie et pas la technologie.
- La transformation numérique : le poste de Directeur de Transformation numérique (DTN)
Pour accompagner la transformation numérique, les organisations ont tendance à créer des postes de directeur de transformation numérique. Ce poste de direction a gagné en importance ces dernières années (Rickards et al., 2015 ; Singh et Hess, 2017) et a pour mission de gérer les initiatives numériques.
Le DTN est chargé de formuler et mettre en œuvre les activités de transformation numérique, et de conduire le changement à travers une organisation (Grossman et Rich, 2012). Le DTN et le responsable IT peuvent aligner leurs activités réciproques pour construire la transformation numérique souhaitée (Haffke et al., 2016).
La nomination d’un DTN au niveau du top management est un facteur clé de succès de la transformation organisationnelle (Beer et al., 1990, Wiersema et Bantel, 1992).
Les activités de transformation numérique entraînent des interdépendances organisationnelles qui nécessitent une coordination. Ainsi, dans le cadre de leurs activités de transformation, les DTN ont besoin d’un mode de gouvernance approprié ainsi que des mécanismes de coordination horizontale afin de gérer les interdépendances organisationnelles (Pfeffer, 1981).
Les organisations qui créent un poste de DTN pour formuler et mettre en œuvre leur transformation numérique doivent intégrer ce poste de responsabilité dans l’organisation. La position hiérarchique du DTN doit lui permettre de gérer deux dimensions :
1- Verticalement, les organisations doivent choisir un mode de gouvernance qui lui confère suffisamment d’influence pour réaliser la STN.
2- Horizontalement, il doit gérer les interdépendances organisationnelles, coordonner entre les différentes parties prenantes pour réaliser la coopération et l’alignement nécessaires aux activités de transformation.
L’important, c’est de bien synchroniser les dimensions horizontales et verticales dans la conception du poste de DTN afin qu’il puisse gérer les activités de transformation. Les organisations doivent réfléchir attentivement à la fois à la position hiérarchique que doit occuper un DTN ainsi qu’à ses fonctions (Singh et al., 2019).
- La transformation numérique : le rôle de Directeur de Transformation numérique
Les directeurs de transformation numérique s’imposent comme de nouveaux cadres dirigeants au niveau de la gouvernance des organisations (Anna et Hess, 2017).
Les responsabilités associées à la transformation numérique ont un niveau de complexité et exigent un cadre à part entière pour gérer au quotidien le processus de transformation. En revanche la transformation numérique va au-delà de la numérisation et des ressources et se traduit par la création de la valeur à partir des actifs numériques (McDonald et Jones, 2012).
Anna et Hess, 2017 ont réalisé une recherche sur les rôles qu’un DTN peut jouer dans les organisations. Leur étude a révélé que les organisations créent des postes DTN pour deux raisons :1/ la pression du marché pour la transformation numérique, 2/ la complexité de la coordination des activités de transformation numérique au sein de l’organisation. Ainsi, ils ont identifié trois rôles :
1- Le DTN « entrepreneur » : il explore les nouvelles innovations technologiques, établit une STN et accompagne l’organisation dans son processus de transformation numérique grâce à l’exploitation de nouvelles technologies numériques. Il initie et conçoit la transition numérique de son organisation vers une organisation dotée de capacités numériques qui exploitent stratégiquement les opportunités offertes par les nouvelles technologiques numériques. Son véritable défi est de satisfaire le client.
2- Le DTN « évangéliste » : il inspire toute l’organisation et lui enthousiasmer pour les sujets numériques. Il inculque à tous les employés de l’organisation l’esprit numérique. Son rôle consiste à former tous les employés de l’organisation afin qu’ils puissent faire face aux défis et changements organisationnels dans le processus de transformation numérique. Son véritable défi est de changer toute l’organisation.
3- Le DTN « Coordinateur » : il inspire toutes les parties prenantes de l’organisation et agit en tant que coordinateur de la transformation numérique. En stimulant activement les changements organisationnels nécessaires, il est chargé de mener à bien la stratégie de transformation numérique de l’organisation. Il coordonne entre les différentes parties prenantes concernées par le processus de la transformation numérique.
Un DTN peut avoir un rôle spécifique parmi ces rôles en fonction de nombreux facteurs. Ces facteurs incluent la maturité de transformation numérique de l’organisation, l’état d’esprit numérique de l’organisation, la taille de l’organisation, le statut hiérarchique du DTN dans l’organisation et les attentes espérées du rôle DTN.